北方工業大學MBA考察團第三站--走進無錫優尼斯清潔設備制造有限公司。走進廠房最深刻的感受是其從傳統制造向品牌化、創新化轉型的清晰路徑。企業創始人分享的創業歷程令人動容：從徐工集團離職后，團隊憑借對清潔設備行業的敏銳洞察，將國外先進技術引入國內，填補了市場空白。這種“敢為人先”的精神，在紅利期消退的當下尤為珍貴。優尼斯的成功并非偶然，而是基于對行業趨勢的精準預判——他們發現傳統清潔方式效率低下，而機械化、智能化設備能大幅提升清潔效果和經濟效益。這種以市場需求為導向的創新思維，為企業奠定了持續發展的基石。

參訪過程中，在研發環節學員們感受到，優尼斯展現出“小而精”的戰略智慧。企業專注于工業硬質地面的清潔設備，主動放棄家用掃地機器人等熱門賽道，避免與巨頭正面競爭。通過將箱體設計、模具開發等核心技術掌握在手，同時外包低附加值環節，企業既保證了產品質量，又實現了資源的高效配置。更令人印象深刻的是其對技術壁壘的構建：例如防撞設計、AI算法優化等差異化功能，不僅提升了用戶體驗，更形成了競爭護城河。這種“有所為有所不為”的專注力，值得初創企業借鑒。

優尼斯的全球化布局策略是本次參觀的另一大亮點。企業針對歐美市場的高標準需求，優化電控參數、升級人體工學設計，如大尺寸座椅和防撞手柄；在東南亞市場則側重性價比與耐用性。這種“一國一策”的本土化思維，打破了“中國制造=低端”的刻板印象。現場體驗設備時，我注意到其操作界面簡潔直觀，充分考慮了老年使用者的習慣，體現了“以用戶為中心”的設計理念。

品牌推廣的多元化路徑同樣值得學習。線上，企業通過抖音、視頻號等平臺輪播廣告，強化品牌曝光；線下則依托行業展會與經銷商網絡，實現“最后一公里”觸達。市場負責人提到的“視頻號轉化率高于抖音”的細節，反映了企業對渠道特性的精準把握。而新疆天山機場、武漢商超等成功案例，則證明了“廠商協同”模式的可行性。這種“線上線下聯動、渠道深度綁定”的策略，為工業品品牌建設提供了新思路。

優尼斯的客戶分級體系展現了精細化運營的智慧。企業將客戶分為ABC三類，對貢獻80%利潤的20%高價值客戶（如機場、大型商超）提供VIP服務，而對潛力型客戶則動態調整資源投入。這種“抓大不放小”的策略，既保障了核心利潤，又為未來市場拓展埋下伏筆。在售后成本控制上，企業通過預判客戶需求、分級響應，實現了服務效率與成本的最優解。

合伙創業的分享環節發人深省。創始人坦言，地域差異和理念分歧曾導致早期合伙人退出，最終通過股權回購形成“技術+銷售”的互補型團隊。這一歷程揭示了合伙創業的兩大關鍵：一是核心成員的能力互補性比初始熱情更重要；二是股權結構需預留動態調整空間。企業目前75%的股權集中度，既保證了決策效率，又通過剩余股份激勵團隊，這種“控制與共享并存”的模式頗具參考價值。

面對無人清潔設備的趨勢，優尼斯展現出清醒的認知。企業承認當前無人技術尚不成熟（如樓梯避障、清潔均勻性等問題），但已通過與AI算法公司深度合作提前布局。這種“不盲目跟風，也不固步自封”的態度，體現了戰略定力。在與科沃斯等巨頭的潛在競爭問題上，創始人指出“工業與家用賽道本質不同”的觀點頗具啟發性——渠道屬性、服務模式的差異，構成了天然的競爭壁壘。

企業提出的“德國式隱形冠軍”發展路徑令人耳目一新。拒絕盲目擴張，選擇在細分領域做精做強，同時平衡工作與生活，這種“小而美”的經營哲學，在追求規模效應的當下顯得尤為可貴。特別是在與高校合作技術研發遇挫后，企業轉向產業端深度捆綁，驗證了“市場化創新”的重要性。

優尼斯的實踐為MBA學員提供了鮮活案例。其一，傳統行業創新未必需要顛覆式技術，從用戶體驗痛點切入的微創新同樣能創造價值；其二，全球化不是簡單的產品出口，而是設計、服務、品牌的全鏈條適配；其三，中小企業應善用“減法思維”，通過聚焦核心業務形成差異化優勢。

參觀結束時，創始人提到“享受生活”的企業文化令人感慨。在資本狂飆的時代，優尼斯堅持技術深耕與人性化管理的平衡，或許正是其穿越周期的關鍵。這家企業用十五年時間證明：制造業的升級之路，既需要仰望星空的創新勇氣，更離不開腳踏實地的工匠精神。