圓桌論壇

       11月7日，由上海財經大學商學院舉辦的“商道之聲”高峰論壇暨第七屆整合實踐項目啟動儀式在上海財經大學科技園5號樓國際會議中心順利舉行。上海財經大學商學院人力資源系系主任、MBA中心學術主任陳志俊教授擔任圓桌論壇主持人，論壇邀請上海新徐匯（集團）有限公司總經理鄭華先生，紅星美凱龍家居集團總裁兼首席財務官席世昌先生，智聯資本創始人、紫燕食品副董事長桂久強先生，上海財經大學信息管理與工程學院信息管理與電子商務系副教授、電子商務研究中心主任勞幗齡老師，上海財經大學商學院市場營銷系副教授田鼎老師擔任圓桌論壇嘉賓，從各自行業角度出發，聚焦新零售，就“擁抱消費新時代，賦能新生態”展開討論。

以下為訪談實錄

       陳志俊（主持人）：各位嘉賓，各位朋友，大家下午好！很高興能在這里主持圓桌論壇，尤其是聆聽完殷教授人達峰和碳達峰相關高屋建瓴的觀點后，我們也想了解一下在這個時代如何做新零售來回應人達峰、碳達峰時代背景下的議題和話題。首先可不可以請各位專家先跟我們分享一下，從你們的角度來看，新零售到底代表什么？可以先從桂總開始。

       桂久強：各位領導，各位專家好。“新零售”的話題最早由阿里提出，學界也有學界的看法。為什么阿里提出了新零售？大家知道阿里是做線上的，我們在座很多企業是做線下的。在本世紀第一個十年的時候阿里的用戶獲客成本最初是5毛錢，到2013年要數百元才能獲得一個線上新用戶，線上成本高企，邊際效益不斷在遞減。因此2016年提出“新零售”，將線上與線下融合。

       為此互聯網企業也做了很多探索，比如阿里投資大潤發，騰訊投資永輝，大家都想把線上線下的資源互相導流走相結合的路。從資本的角度來講，我們并不看好。我本人是屬于“腳踩兩只船”，一方面做投資，每年看兩三百個項目；另外一方面本身我曾經在連鎖企業做過一線操盤手，經歷過線上線下業務的拓展與融合。但經歷過實踐，我當時對騰訊入股永輝、阿里入股大潤發都持謹慎態度。

       很多“新零售”的探索其實就是老的線上品牌和線下品牌強行嫁接，效果不佳。因騰訊入股，永輝股價曾一飛沖天，但是否經得起時間的考驗大家可以看看現在股價，大潤發同理可證。所以，新零售從探索來講，一定要從零開始。新能源一定不會從中石化產生，最好的新能源汽車也不會從傳統汽車企業產生，同樣的，新零售很難脫胎于“老”的線上或線下企業，我們可以拭目以待，我到現在也一直是持這個觀點。另一方面，在新零售方面，盒馬算是比較有探索意義的一個企業。

       陳志俊（主持人）：感謝桂總。鄭總您也是一線的專家，可不可以跟我們分享一下？

       鄭華：這兩年，新零售的確受到很多關注，從我們的角度來講是非常認同的。從渠道的層面來說，盒馬做的最好；從商超的角度來說，永輝、大潤發、便利蜂等都做出了相應的成績。大潤發轉型做飛牛，永輝合作上海的上蔬永輝等等。但是，實體零售終究要回歸關注到涵蓋主營業務、地域、產品本身在內的基因，也就是要把產品和服務做好。而新零售更多是新的互聯網技術下的嫁接和賦能。我是這樣理解的。

       陳志俊（主持人）：好的，請席總介紹一下，從您的角度來看，新零售代表什么？

       席世昌：紅星美凱龍的零售持續了很多年，我覺得零售不存在新舊，從本質上看就是賣東西。當下時代的技術、消費行為、消費者年齡層、消費習慣都發生了變化……這一切的變化都與企業怎么樣把優秀的產品及服務，更加精準快速地傳達給消費者密切相關。

       隨著技術的進步，消費行為習慣的變化，我們如何把“貨”傳達給消費者？它的模式相應也發生了改變。比如說我們將“新零售”叫做“線上線下零售一體化”更為恰當，不是說零售發生變化，而是說結合新技術，線上和線下如何打通、相互賦能、利用數字技術讓零售變得更加高效快捷、讓消費者體驗到更好的服務——這是我們企業一直在思考并賦予行動的標準。

       陳志俊（主持人）：謝謝席總。勞老師您是電子商務領域的專家，也關注新零售很長時間了。可不可以請您從學術界的角度分享一下您怎么看待新零售？

       勞幗齡：今天在上財商學院的舞臺上談“新零售”實在是太貼切了，前面的新零售研究中心揭牌儀式也非常振奮人心。2016年10月13日，“新零售”這個詞橫空出世，當日，在魏院長的朋友圈，我們就圍繞著“新零售”一詞，有過一番公開的討論。一個月以后，上財MBA《電子商務專題》課程的案例討論主題就是“新零售”，案例的對象，則是這年年初剛剛橫空出世的新零售企業——盒馬，同學們為了做好這次案例討論，還“自費”跑去盒馬門店體驗實踐。在此也想說明一下，多年來《電子商務專題》的課程名字從未變過，似乎是一門“老課”，但其實每一年聚焦的“專題”都是最新的。如果大家能夠翻到當時MBA中心的微信和官網宣傳，就能看到當年同學們正在課堂上熱烈討論這個話題，可以驕傲的說，我們是全國所有商學院里最早在MBA課堂上討論新零售的。剛才幾位嘉賓都提到了那年橫空出世的盒馬，其實一年后盒馬總裁侯毅就出現在了我們上財MBA課堂上，用一下午的雙師同堂跟大家做討論，這也是侯總（陪同侯總前來的還有盒馬聯合創始人沈總）第一次出現在大學課堂與大家討論新零售，當時前來慕名聽課的同學人頭攢動。從以上的例子可以看出，“新零售”一詞從誕生起，多年來跟上財MBA有著千絲萬縷的關系。

       剛剛聽了幾位老總的發言，從紫燕身上可以看到圍繞數字化與客戶的各種觸達方式。鄭總這邊，看到的是新徐匯（集團），作為傳統商業在數字化時代的求變。而對于紅星美凱龍，幾年前公司30而立之時的“1001戰略”，就已經發出了商業數字化變革的號角。所以，就像半年前我和鄭總在中國品牌日活動上合作時所說：零售新業態（新模式、新產品）如老字號的煥新（喬家柵的喬咖啡）層出不窮，“新零售”這個詞也許不是某家企業的專有名詞，可以是京東的無界零售、蘇寧的智慧零售、還可以是百聯的商業電子化，但泛在的新零售概念，其實是指今天零售業的創新，是數字化時代的商業創新。就像今天商學院的整合實踐一樣，借助數字化的手段，用互聯網技術幫助這個行業，讓零售業擁抱今天的數字化時代，這才是真正意義上的新零售。謝謝！

       陳志俊（主持人）：謝謝勞老師把新零售和上財MBA項目的淵源做了詳細的闡述，田老師有沒有想與大家分享的？

       田鼎：剛剛前面幾位專家都講的非常好，我都同意。特別如桂總所說，2016年“新零售”概念的提出，是在線上電商平臺面臨日趨激烈的市場競爭和不斷攀升的流量成本這一大背景下產生的，是一種應對市場環境的經營策略。很多時候激烈的市場競爭是推動新商業理念產生與發展的重要動力。我總體上是非常支持“新零售”這一理念的。盡管零售的本質上并沒有改變，從古至今，所謂的零售，一直都是圍繞著“人貨場”三個維度，新零售無非是對“人貨場”三方面的重新架構與提升。

       雖然現在國內新零售企業、零售品牌在嘗試線上線下一體化發展，但很多時候遇到了困難。癥結在于他們雖然時常將提升消費者體驗，改進整體營銷流程掛在嘴邊。但事實上，企業更多關注的是流量、數據，并沒有真正抓住“以人為中心，以消費者需求為中心”的本質。流量只是簡單的人的集合，并沒有考慮到個體消費者、每一個鮮活的人的需求，營銷的核心理念是要以消費者需求為導向，其實每個消費者需求是有差異的，如果你不能利用現有的大數據充分了解、深入探索和挖掘消費者的內心需要，只關注在流量獲取、簡單用戶留存方面的話，其實新零售是很難有突破的。

       換句話說，新零售本身是反流量思維的，強調的是以人為本。我認為如果未來商業企業能真正踐行所謂的社會營銷理念的話，我相信新零售以后肯定會有更好的發展。這是我個人的觀點，謝謝！

       陳志俊（主持人）：謝謝田老師。我想追問一下，您剛剛說社會營銷、反流量具體是什么樣的做法？

       田鼎：因為在營銷領域一直在強調所謂“社會營銷理念”，是考慮到了消費者需求、企業利潤、社會福祉三者之間要進行平衡。最早的時候，企業存在的目的就只是為了利潤最大化，后來逐漸開始強調企業同時肩負著重要的企業社會責任。由于一些時候消費者的需求并不一定總是健康的或對自身長期有益的，社會營銷理念就強調企業不能僅以滿足消費者短期需求為導向，還應同時考慮消費者的長期福祉和整體社會的福祉，所以企業需要同時考慮在符合整體社會利益的情況下去滿足消費者需求。反流量的意思就是不把消費者單純看成是各類數據的集合，不把獲取新顧客視為唯一目標，而是應當透過這些數據去真正理解消費者，去了解消費者的底層需求以及消費者需求的異質性，把建立起長期的顧客關系作為核心目標，強調具有關懷性的顧客關系管理。

       陳志俊（主持人）：謝謝田老師。我聽下來感覺不管是新零售、無界零售，還是要對接消費者的具體需求。不同行業在做消費者需求挖掘、對接都有不同的做法。我特別想請教一下鄭總，新徐匯也有很多國貨、國潮品牌現在非常熱門，在這種情景下，新徐匯做了哪些嘗試？

       鄭華：新徐匯企業下老字號比較多，最近幾年破圈比較成功的我個人感覺是喬家柵。喬家柵是一家112年的老字號，老字號的轉型和破圈是挺難的。但是現在需要去占領年輕人的市場，進入年輕人的流量視野，所以我們走的是另外一條路——創立一個新的品牌：喬咖啡，要用新品類、新產品跟年輕人做鏈接。選的地址是現在年輕人最愿意去打卡的地方，比如說武康大樓，我們是國內第一家和中國郵政合作的咖啡館。比如說在西岸的徐匯濱江開了第一家濱江岸線的咖啡館。比如說在淮海大樓上海市歷史保護建筑里開了咖啡館，你在咖啡館里既能喝到可口的咖啡，又能體驗到中式糕點制作的流程，并享用糕點。所以，我們破圈的做法其實跟其他傳統老字號是不一樣的。老字號發展最大的問題是有非常強的舒適圈。我們講的舒適圈是什么？它有自己的地域，比如說南京路、淮海路，所有的老字號基本上不會走出這兩個區域，離開這些區域在外面再尋發展的話，難度很高。我們一直說的：人可能就死在最擅長的事情上。一定要走出這種規律，要用新的品牌、新的品類來突破市場，占領年輕人視野。

       另外的業態是菜市場，菜市場也是非常容易讓人忽略的消費市場，其實菜市場的流量是非常大的。最近國慶做的Prada烏中市集，一天流量將近10萬人，讓年輕人走進傳統的業態與國貨老字號，這是我們這批做零售、做傳統國字號人的一種心愿和想法。

       今天在這里打個廣告，希望在座的上財MBA師生，都來關注老字號傳統零售市場，傳統零售市場有很多工作可以做，有很多內容可以嘗試和創新。

       勞幗齡：鄭總，如果今天會場提供喬咖啡的話，我一定像中國品牌日那天直播中一樣，來一句：味道好極了！

       鄭華：喬咖啡的咖啡豆的確是非常好的，豆子的成本要比現在連鎖店的成本基本都高一倍，但是售價只比他們高不到30%，所以用非常高的品質和服務來獲取消費者的認可，這也是我們老字號要做的事情。

       勞幗齡：這一次烏中的Prada也有一點其他的聲音（其實鄭總啊，下次的煙火氣，最好去掉點雜質）。

       鄭華：對，其他的聲音也很多。一開始媒體的報道還是很正面的，但是到后期發生了一些拿著紙拍兩張照，就把蔬菜扔到外面垃圾桶里的情況發生。但是，其實最主要的目的已經達到了，就是讓所有的年輕人走到菜市場里，來了解菜場到底是怎樣的消費場景。講到底，菜場是很讓人治愈的場景，如果你們逛菜場你們就有這種感受，看到琳瑯滿目的蔬果是非常治愈的。

       陳志俊（主持人）：菜場是一個非常接地氣的地方。正如剛才鄭總所說，我腦海中一直浮現出咖啡和定勝糕齊飛的場景。您剛剛提到：想要獲得年輕人的青睞，需要重塑或創立一個全新的品牌。我想請教桂總，從您的企業角度來說，會不會也考慮單獨做一個品牌迎合年輕人的需求，還是說對于類似柴米油鹽醬醋茶的日常消費場景中，您有些其他的理念或想法？

       桂久強：對于剛剛鄭總提到的產品理念，我深有感觸。2013年馬斯克（世界首富、特斯拉CEO）和楊元慶（聯想集團CEO）曾參加過央視的一個著名欄目。馬斯克認為“營銷是騙局”，消費者的口碑就是最好的營銷。如今特斯拉的市值已成為聯想的81倍。同時，我們看到蘋果和華為也沒有在營銷方面做太多的動作，最多就是開個新品發布會。它們靠的什么呢？是產品的核心競爭力，對于“柴米油鹽醬醋茶”的日常消費場景來說，我們常說“金杯銀杯，不如排隊的口碑”。此外，作為投資人，坦率的說我不太喜歡所謂的網紅產品。人無千日好，花無百日紅——我們追求的是長效和產品的長尾效應。

       例如相較于星巴克，瑞幸顯然走得過快過急了。剛才鄭總提到要做一款“喬咖啡”，我的建議是慢慢做，十年磨一劍。話說回來，瑞幸咖啡雖然在財務方面出了問題，但發展到今天5200多家店的中國咖啡連鎖第一品牌來說，咖啡的質量肯定是合格的，這是我從產品角度認可瑞幸的一點。

       我的理解是對非剛需類的消費品來說，比如休閑類的鴨脖、咖啡、奶茶，相對技術門檻會低一些，所以在營銷和新零售領域可以下更多功夫。

       比如盒馬就是新零售領域線上線下營銷和經營結合做的比較成功的案例。還有我剛剛反復提到的瑞幸：其在經營、渠道、推廣、品牌運作等方面都是國內超一流的。如果要做產品，做新款產品，可以向瑞幸學習。如果做新零售的話，的確要向盒馬學習。謝謝！

       陳志俊（主持人）：謝謝桂總。看來不管對于怎樣的新零售模式，好產品才是王道。我想請教一下席總，比如說我們在熱鬧商區或商業街經常可以看到一條街或一個樓層上有好多家黃金店鋪。我不知道紅星美凱龍會不會也有類似的想法，有一天也把門店開成類似的“菜場”模式？

       席世昌：我先簡單介紹紅星美凱龍這些年在“新零售”模式中的探索，一路走來，也有很多經驗和教訓可以給到各位參考。我們從2012年就開始嘗試著做一些當時我們所認為的“新零售”，不過當時的理解比較狹隘，我們焦慮的是人們會不會到線上買家具和建材。我們做了很多項目，換了很多團隊，想打造像京東、阿里一樣的平臺。耗資和成本非常巨大，結果也不好，基本上可以說是失敗的。失敗的原因很多，很重要的一方面是我們沒有看清楚產品的屬性：我們的產品究竟適不適合做純粹的線上銷售。

       從本質上看，紅星美凱龍的產品特性是大眾低頻消費、高客單價，過程中特別強調產品質量和服務的交付，涵蓋了與客戶、與消費者的面對面交流和各類售前、售中、售后的服務。2018年，我們跟阿里進行資本和業務端領域的合作。在跟阿里合作之前，團隊管理層也在反思和考慮：紅星美凱龍應該走什么樣的新零售模式？

       我們都知道，傳統的線下賣場和實體賣場就像菜場、商場一樣，到處逛、逛一天，體驗上會很累。隨著信息互聯網技術的出現，各類電商平臺開始涌現，同時消費者的消費結構、年齡層次都發生了變化。我們怎么觸及這些潛在的顧客？是傳統方式上的開店迎客，還是通過電商平臺精準觸及消費者，以及過程中與怎樣的媒體開展怎樣的合作？我們跟阿里合作，也跟除阿里以外的其他社交網絡媒體合作，因為大家在購物前都會在線上先進行了解，所以必須要在線上讓大家感覺到產品的存在。

       那么如何改變人貨場的流量？過去是人制造貨，消費者來商場“找貨”。現在隨著信息技術的革命，開始變成“貨找人”，人都在哪里？人都在小紅書、天貓和微信朋友圈里。所以我們開始跟大流量的媒體和電商平臺合作。紅星美凱龍在全國的230個城市有486個門店，5萬個經銷商。現在我們已在全國33個城市，78家商場，推出了線上線下新零售同城站/新零售中心。此外我們也會有精準的數據信息分析來定位消費者的地域，個性化推送不同城市中不同家具賣品的信息。同時我們設立了線上24小時的導購咨詢，讓“貨”可以在線上被看到。比如說在天貓旗艦店，我們把所有產品的信息錄到線上，推出各項爆款和數萬場直播活動，以及通過促銷券的發放、營業員的直播、集團高管直播、大活動直播等形式來吸引線上人群，做到流量的導入。

       結果是線下顧客中的大部分可能是來自于線上，線上的主要作用還是把顧客精準引流到線下，進行轉化成線下的消費，因為我們的產品是重客單價、重服務、低頻的，所以消費者很難通過線上完成交易所有環節。通過這兩年和阿里的合作，我們已經有接近三分之一的銷售收入來自于線上引流和線下轉化，效果非常可觀。

       我認為，我們一定要重視未來的潛在客戶。紅星美凱龍的貨品種類豐富：進口的、國潮的、有設計感的、時尚的、傳統的等等。但關鍵是我們要精準地找到顧客在哪里，尤其是90后、00后的顧客。年輕人不太可能買一個東西會用8到10年，他們希望有顏值高、品質可靠、更具性價比的商品，同時兼顧時尚和與眾不同，這包括了產品品類的不斷調整。不管怎樣，這種挑戰還是離不開線上獲客、引流以及更多新零售模式的開展。這是我們一直以來正在嘗試和走的道路。謝謝！

       陳志俊（主持人）：謝謝席總。看得出來，新零售除了在產品業態、銷售模式等方面的調整外，也要面對和解決未來企業戰略和轉型層面的核心問題或是困難。不知三位嘉賓具體實踐過程中，認為未來新零售面臨的主要痛點和難點是什么？

       桂久強：比如顧客買了10次紫燕產品，有8次是夫妻肺片，還有2次是藤椒雞，我想知道他下次什么時候來？以及下次可能會偏好什么樣的產品？剛剛田鼎副教授說的我非常認同，新零售還是要做到以人為本，注重體驗。我想，很多時候我們所謂的“新零售”可能是誤入歧途了。就像紅星美凱龍的家具一樣，消費有低頻高頻之分。如何判斷自己是否適合新零售，從線上線下引流加體驗的組合模式來說，兩點要求需要滿足：高頻和標準化。比如說母嬰產品里的奶粉、尿片……這類產品標準化、高頻，我們可以清晰地捕捉到消費者的消費習慣。

       如要展開講新零售的很多內容，包括產品、場景、體驗、模式，每個都可以展開講一個課題，但是我覺得這個路的確還有很長的探索要走。謝謝！

       鄭華：我們主要焦慮的是：傳統零售百貨如何更好度過疫情后經濟緩慢復蘇的長期趨勢。這兩年所有消費品的毛利率在持續走低，因為大宗原材料的漲價非常快。消費品市場的利潤空間越來越小。對傳統日用消費品來說，我們希望推出一些品類能夠拉高單價，比如元氣森林能把汽水的單價提高到五六塊。在糕點領域和中式傳統食品領域，我們希望能推出類似的品牌、單品，把整體客單價拉上去。

       固有觀念對傳統零售商的影響很大：對包子和燒麥來說，3塊的價格已經很高了，糕點也是一樣的道理。現在出現的“墨茉點心局”、“虎頭局”等國潮糕點新品類，非常好，把年輕人對傳統糕點的想像力全部打開了。所以今后老字號轉型遇到了對手，不過這也是一種可供學習和借鑒的新模式。

       席世昌：我主要想從三個方面來展開談談：

       第一，人才包括了“人”和“才”。行業還是需要更多的年輕人，我們需要更多90后，甚至是95后的管理者，我們需要更多能夠將新經濟、新技術有機結合商業的優秀人才，也希望上財商學院和上財MBA能有更多優秀的畢業生加入紅星美凱龍。

       第二，錢。我們成立了專注于“新零售”的數字科技集團，每年的花費在2億元人民幣左右。目前我們針對新零售領域的探索和研發，還需要更多基于中后臺的云計算和數字賦能的商業場景研發，這些都意味著更多資金的投入。

       第三，商戶。我們在全國有5萬個商戶。很多商戶都是個體戶，導購員年齡都比較大，對于線上的服務，比如對客戶的導流和咨詢方面的意識比較薄弱。所以需要對5萬個商戶、幾十萬個營業員進行系統培訓，讓他們理解新零售的服務模式，打通線上線下經營，實現轉化銷售。

       對我們來說，最大的挑戰還是開發適合未來消費者更加高質量的產品，做好以更便捷、更高質量的售后服務，這才是經營的王道。謝謝！

       陳志俊（主持人）：從產品和體驗的角度，幾位業界的實業家分享了新零售碰到的難點和痛點。兩位財大的老師，是否可以從學術的角度提供一些支持和幫助？

       勞幗齡：可以很自豪地告訴大家，上財MBA的“雙師同堂”是我和臺下的金波老師八年前（始于2014年）創造出來的。第一次“雙師同堂”是《電子商務專題》課上關于“八公八婆”的電商案例，今天還能在網站上找到這個故事（雙師同堂：從0到2000萬，電商淘“寶”，接下來怎么淘？）。兩位年輕人從東大門搬來了韓服，業績從0做到了2000萬。這個故事還有續集，第二年的時候公司又再一次從2000萬做到了3000萬，隨后遇到的問題是自營還是外包，業務做大了之后，從原本兩個人就能打天下，最后變成企業組織架構到底如何，代工廠能不能聽你的話，產品永遠只是跟著人家copy不走樣，還是應該有自己的設計師等等問題（雙師同堂：年銷售3000萬，自營還是托管？淘寶店主特煩惱）。而這些，正是今天我們進入商學課堂要認真學習、討論的內容，也是商學核心課程的設置本意，包括陳老師的人力資源管理，田老師的市場營銷，還有戰略制定、企業運營，等等，通過這些知識的學習，目的是希望企業能夠基業長青。

       可能大家會覺得我剛才提到的好像都是一百年的理論了，拿今天的說法來講“你早就Out了”，但是大家真的應該對這些理論有更多的敬畏。對于一家處于混沌期的初創企業來說，或許這時可以暫且不談戰略，只要能熬得住，能吃得了苦，還“不要臉（指的是堅韌）”，就行。但是當企業慢慢想要走向正軌的時候，或者說想要考慮如何從1-N的時候，就應該是來到商學課堂，坐下來認真學習、研究商學理論的時候，因為這些理論是我們從過去能夠活下來的企業身上總結出來的經驗。

       回到主持人的問題，這兩年，有一大部分人認為新零售約等于一套營銷計劃，或者說早些年，大家看到盒馬，都以為新零售就是店堂里擺開桌子和椅子，然后立馬蒸海鮮給顧客吃；又或者說，這兩年就是流量、流量、流量。

       “新零售”是什么？只是對消費者洗腦嗎？洗腦以后后面事情不做了嗎？所以我今天會說一句比較大膽的話：假如僅僅把新零售看做是只要講一個好故事就夠了，那這樣的新零售是耍流氓。我們真正要的是什么？故事要講，前面的營銷要做，后邊的事情也要做。知曉市場后，企業的目標是將信息傳遞到內部來，讓運營去做好。對于任何一家企業來講，降本增效是大事情。這兩年涌現出那么多新企業，全年收入就這一點，營銷支出比收入還高，沒有資本在后面撐著做得下去嗎？

       當企業走到穩定期，就要像席總講的一樣——以“產品為王”。打造讓更多人知曉的產品，并能夠將產品送到更合適的顧客身邊。同時圍繞產品的生產、原材料的采購，一直做到進、銷、調、存，這才是最圓滿的。從商學學習來講，我們既要前面的吆喝，也要后面的運營，還要創品牌，更要從組織架構上對企業做調整。這一系列的融會貫通才能在課堂里為新零售企業做好服務，或者成為零售創新所需要的人才。謝謝！

       陳志俊（主持人）：謝謝勞老師，請教一下田老師。

       田鼎：剛才勞老師做了非常高屋建瓴的分析，我更多地會站在營銷學角度的方向給大家來做分享。首先我先解釋一下，學術界對營銷的界定跟實業講的營銷會有略微的區別。因為學術圈一般認為好的市場營銷其實是會讓推銷變得多余。真正的營銷完全以消費者需求為出發點，沒必要浪費那么多資源投入到簡單的促銷、推廣這方面。我們作為高校老師、營銷學學者，怎么推進和企業之間的合作，并促進商業社會進一步發展。

       我想可以從兩個角度來解答：

       第一，消費者需求角度。很多時候企業沒有時間和精力考慮到個體消費者心理上的需求。以消費者需求出發，說白了就是為消費者創造價值。這些價值可以來自于產品價值、體驗價值、服務價值、形象價值、社會價值等等。新零售應該提供哪方面哪個維度的價值提升？作為營銷學者，我們可以為企業營銷實踐提供理論指導，通過各種研究方法來識別和探究消費者內心的各種心理作用機制，并這些洞見與企業的營銷元素做有機結合，這樣更有利于消費價值創造和消費者體驗的提升。

       第二，數據視角。很多企業不是缺數據，是數據太多了，不知道數據怎么用。而真正好的大數據不在于數據多有價值，而是怎么從數據里發掘顧客洞見，這才是真正的價值所在。在營銷學里有各種營銷建模和量化分析，可以充分利用大數據的數據資源來識別出有價值的市場洞見，從而更好地服務消費者。

作為企業，要站在更宏觀的格局上考慮、構建未來。比如像上海要搞“智慧城市建設”，我這個企業在上海構建智慧城市建設的過程中要扮演什么樣的角色？怎么通過新零售渠道跟城市、國家政策層面做結合？當前主要社會矛盾就是人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分發展之間的矛盾。人民日益增長的美好的生活需要是什么？其中就包括更好的消費體驗和更優的消費價值。

在這個過程中，企業與學者如何連接？如何應對？我們可以考慮一個例子。比如說現在講所謂經營新零售更多是在消費者信息搜集、消費者決策、消費者購買這一塊兒，但其實后續還有消費者產品的處置，特別像席總剛剛講到的家居行業，如果年輕人3、5年就需要做一次家居轉化，剩余的家具怎么處理？結合國家資源的充分利用和綠色環保理念，我們需要在整個新零售鏈路上、閉環上添加相應的產品回收，以及再利用和重復利用。很多時候消費者并不要求對產品擁有所有權，像共享經濟一樣，可能只是產品的使用權。

       在整個鏈路中，特別是產品回收這一塊兒，如果想在“新零售”里添加這個維度，企業本身是不夠的，還需要全社會、全行業和高校的投入。這可以進一步從整體上提升整個社會的價值，有利于社會商業文明的整體進步。以上是我一點不太成熟的小想法。

       陳志俊（主持人）：謝謝田老師，聽了兩位教授的想法，我發現高校在服務新零售中除了能夠貢獻“人”，像席總所提到的，還可以用原來很經典的理論解決企業實際經常碰到的問題，也可以拓展企業的思路，這是我們為什么要做整合實踐項目、實踐研究的初衷和初心。我最后想請教三位業界專家，就今年的“雙十一”這個節點，從企業的角度有沒有什么特別期待的，可以跟我們分享一下？

       桂久強：2019年雙十一的銷售額是創紀錄的2684億，當中我們分析了50后、60后、70后、80后、90后，00后的等六個時代消費者的消費習慣。這2684億銷售額中90后占了45%，將近占了1300億。1300億里有什么？90后購買產品類別排名前三的，第一個是寵物糧，狗糧貓糧。第二個是假發套，cosplay用的。第三是枸杞，我們研發團隊剛開始一看覺得是不是看錯了，這應該不是90后，是60歲的“退休后”——養狗，戴假發，養生。

       但現實就是現實，所以我們在寵物賽道做了考察，包括：

       第一是寵物用品比如尿墊，狗籠之類。

       第二是寵物醫院，寵物店之類。

       第三是供應鏈主要指生產寵物糧之類。

       在這其中，我們對供應鏈比較擅長和放心，就是寵物糧生產企業。我們在生產狗糧的企業中去找我們認可的創始人，這個人最好是這方面的產品經理，因為當時市場上低端狗糧比較多，我們最終找到了一個山東的企業，這個老板一說到他的產品就眉飛色舞，產品質量非常好，的確是我們想要找的產品經理型的創始人。他也曾經想走新零售路線，開了天貓店做寵物品牌，但燒了上千萬也沒什么效果就放棄了。

       我們見到他的時候就說你屬于產品經理，銷售不是你的強項，你專心致志的把寵物糧生產好，聚焦產品質量，自然有大批客戶跟上來。現在因為產品質量好，供不應求，企業現在最大的痛苦是產能跟不上，每新建一個工廠，至少有工廠三倍產能的訂單涌過來，當然這屬于幸福的煩惱，企業業績非常亮眼，現在估值翻了好幾倍。

       從投資的角度看，雙十一給我們帶來了什么？讓我們看到了趨勢在哪里，我們再從趨勢里找我們合適的賽道，在賽道上找我們心儀的選手，這是我們看重的。謝謝。

       鄭華：我想說雙十一是有兩面性的。雙十一的數據越好看，當下的實體經濟越困難，因為消費的需求都集中在一個時段釋放了。我們自己也可以想想，今年以來有多少時間或者是多少錢是在自己的日常消費上。企業也是一樣的，把大量的資源和精力集中在雙十一，而且現在線上流量的費用越來越高，我認為這個問題還有待觀察。

       席世昌：雙十一是要倡導大家理性消費，需要再去買。我們紅星美凱龍對雙十一也蓄勢待發了，我們希望與去年相比有15%到20%的增長，我們的產品不像是日用消費品和食品，需求基本上還是比較均勻地散在一段時間，不是說雙十一爆發不得了，一下占全年銷售的五分之一、五分之二，不太現實，但是我們今年的品類調整會比去年有更多的增加。

       提問環節

       陳志俊（主持人）：下面開放問答。

       魏航：我是來自于上海財經大學商學院的魏航，兩位教授就不問了，私下還有其他機會，我要問三位企業家三個問題：

       第一個問題是桂總的紫燕問題。紫燕已經有了那么多線下門店，而且你說線上有10%左右的銷售。會不會在未來紫燕的發展過程當中，可以預見增長的速度相對來說不會那么快了，會不會在這樣的門店出現“前店后吃”的模式？前面做零售的，后面堂食的，開出了類似“紫燕快食”或者是“紫燕小店”，或者在這個過程中更好的提供紫燕網上訂盒飯或者快餐的模式，畢竟已經解決了肉類的問題，那么搭配一部分的蔬菜和米飯是不是就解決了大家的消費要求。

       第二個問題要請教鄭總。剛剛勞老師提到了喬家柵在我們的宣傳冊里還是以6個燒賣的形象出現，盡管現在有“國貨回潮”的趨勢，年輕人也愿意吃燒賣，但和GODIVA、馬卡龍、白色戀人相比，喬家柵應該還有明顯的差距。您覺得可以向他們學習什么，以至于讓喬家柵也可以走到巴黎的街頭，或者東京的街頭。

       第三個問題請教一下席總，紅星美凱龍這幾年發展有“放緩”的趨勢，也有很多人認為大賣場家具的模式已經成為過去式了，或者未來是堪憂的，您對這樣的問題怎么看？以及最近熱門的元宇宙，未來紅星美凱龍會不會成為元宇宙里虛擬家具主要供應商？未來元宇宙、虛擬空間會成為紅星美凱龍發展過程中的發展戰略嗎？

       桂久強：剛剛的問題魏航院長提的非常好，這是我們一直在探索的問題。

       廣義上來講紫燕百味雞屬于食品零售。絕味、周黑鴨、煌上煌、來伊份、良品鋪子都是食品零售。如果加了餐桌以后就變成餐飲或類餐飲，餐飲企業在中國A股上市數量很少。

       另外餐飲相對比較“重”，而紫燕開一家街邊店/菜場店12到18平，只有一到兩個員工。如果開餐飲門店的話，員工數至少六到八個，營業面積至少30平以上，開的時候投入成本高，關的時候成本會更高。

       經營者經常是“埋頭拉車”，如果從投資者的角度去抬頭看路，有時候可以看到更多。我們的確在做嘗試，但目前也不確定食品零售帶餐飲的模式是否能取得成功。感謝魏院長！

       鄭華：剛剛魏院長提了一個非常尖銳的問題，對標先進的品牌，包括Godiva和白色戀人，差距并不一定是在品牌或者產品上，實際上是我們整個國家工業能力、相關領域法律法規要求、生產制造水準、材料等全方位的落后差距的縮影。

       白色戀人的包裝、撕縫、外包裝目前國內做不出來。白色戀人的撕縫太順滑了，一撕肯定筆直地撕下去，對里面的產品沒有任何損壞，這就是我剛剛提到了全方位的差距，它反映了中國老字號跟其他國家的老字號的差距。隨著審美工業化能力、標準指定能力的上升，到某一個階段，我們的老字號一定也會達到這樣的水準，這和國家的基本水準是匹配的。

       席世昌：感謝魏院長提的問題，兩個問題，代表了一部分觀點。隨著新技術的革命，對于傳統的線上渠道的沖擊，線下渠道的生存會有什么壓力，我相信很多商業企業都會有思考和創新的變化。

       首先，有壓力，但也要積極面對壓力去創新改變自己。目前市場很大，泛家居、家居、建材相關行業每年市場容量4-5萬億，每年還有10%增量。可能未來隨著房地產逐步向下行，一手房越來越少，還有今天首席經濟學家講的人口紅利的下降，在未來一段時間內，很有可能美好生活對居家的改變、市場容量會大于房地產的市場容量。現在房地產一年17-18萬億，泛家居建材4-5萬億。也可能十年、二十年以后隨著人口越來越少、人均住房都有了保障，房地產的交易會弱于汽車和家居建材，但泛家居建材的市場很大。我們如何抓住市場，如何讓顧客不放棄在我們渠道進行消費，這是我們面臨的挑戰。當下在做的幾方面有：

       第一，調整戰略，輕資產。現在在230個城市有將近500個門店，已經是非常多的布局，上海有7個門店，不會再去布局商場，而是將現有的商場滿足客戶需求，所以說是輕資產。

       第二，重運營。目前紅星美凱龍的負1樓到6樓至5樓，（每個地方城市樓層不一樣，有可能看到的是不同的主題館），有進口家居、智能電器、親子兒童、客廳等9大主題館，而且現在已經逐步推行，未來三年可能要推1000個主題館。未來到紅星美凱龍商場，1樓和6樓都是不同的主題館，這樣更多的主題能夠吸引到更多的年輕人。

       第三，主題館怎么創新？我們肯定會研究未來年輕人的消費動向，會有更多時尚元素、設計元素、潮牌進入到主題館。目前我們正扶持更多的品類，現在商場有400、500個品類商戶，未來商場可能有1000個品類，而占地不需要那么大，因為在線上已經看到了很多瀏覽，線下有點體驗看到實物后交流就可以了，坪效會提高。另外在做線上線下聯動時，堅定不移地做線上線下一體化，做更精準的引流，從線上導流到線下店交易，也是我們助力消費的一種方法。

       現在很多企業顧客到商場，設計、裝修、買家具都是整屋定制。我們前年成立了家裝產業鏈集團，是上游產業鏈延伸。從事整屋定制的企業相對規模比較小，紅星美凱龍的優勢在全國的門店，連鎖優勢很大，很快可以鋪到全國。這兩年我們在全國迅速布了400到500個裝修門店，通過上游的裝修，帶來設計師與下游家裝的精準家居建材消費，這也是引流的很有效、很精準的方式。在此基礎上我們還再做很多方面的線下活動，思考如何精準的引流到線下消費，我們也知道這樣的壓力，正在不斷的結合新技術做創新。

       第二個問題我也沒研究，前兩天看了新的概念元宇宙，元宇宙新提出的概念新科技我們也在想。我理解未來人會生活在兩個社會狀態，只要是個物理的人總是脫離不了現實社會，人只要存在，肯定要出來活動社交、需要居住，需要房屋，場所不需要那么多，只要有房屋的需求就有家居建材的需求，至少床墊、沙發要坐得舒服一點，所以家具還是需要。不排除作虛擬社會里也要有裝修、家具、品牌，但賣的是虛擬產品，但要和上游工廠端、設計端共同研究課題。新技術確實很厲害，我們也在研究怎么在虛擬世界賣東西，這確實是一個課題，感謝您的指導。

       觀眾提問：老師們好，我來自浙江溫州，今天拉著行李箱來的，專門為了來到這里。我有一個問題想問一下席總，因為我原來在美國留學的時候有一家對我來說印象非常深刻的商超叫Costco，上海也有一家，當時我們大學做項目的時候，問了市場說你們商品部怎么定價的，他說我們會員制，所有的商品定價利潤在8%-12%，不能超過12%。當時我在門店碰到一個人，他說辦公司最后倒閉了，在Costco買了一套家具，問Costco可以退嗎，買了三年了，Costco說問一下我的廠商，結果退了全款給他，上門給拉走了。這對我來說印象非常深刻，這是為什么愿意去他那里辦會員，去他們門店消費最大的原因，我去消費很有保障，我想要退款我不滿意就能退給我。最后，Costco商超在美國是市場化的，所有商超經營數據都在下降，只有Costco在一路往上升。我想問一下席總，新零售它滿足了客戶的后顧之憂，服務做得非常棒，沒得挑剔。你們對于這樣的經營模式、盈利模式，有沒有新計劃？

       席世昌：這位提問者看起來很年輕，年輕消費者就是要高質量、便捷、高效的服務，對服務的要求非常高，可能產品稍微差一點也沒關系，但服務一定要好，其次要便宜。你剛剛講的Costco美國的模式是會員制，而且很多是自有產品。紅星美凱龍是平臺模式，都是各種各樣的經銷商的產品。紅星美凱龍雖然是平臺，但是做法和Costco的做法是一樣的，紅星美凱龍售后服務的承諾非常多，也有30天無理由退貨，同城差價退還等。為什么很多商戶要到我們這里來？包括線上的商戶，不一定敢買。我們跟一般的消費品不一樣，不是現場交了錢就提貨走人的，都是有交貨期的，金額比較大，所以顧客對賣場的實力有很高要求。為什么紅星美凱龍招商比較方便，大家信賴紅星美凱龍——就是因為第一公司實體在這里，如果你不滿意30天無理由退貨，所有的服務都有。顧客來了如果有些不滿意，我們會協調商戶理賠或者解決投訴。如果確實產品的環保、產品質量有問題，肯定是紅星美凱龍來承擔。紅星美凱龍沒有自有產品，但自始至終會堅持高質量服務、高質量產品路線，這需要很長一段路要走。

       觀眾提問：各位嘉賓好，我這邊有一個問題想要跟田教授探討一下，目前來說企業在做營銷的時候更關注的是消費者告訴我需要什么，我給你提供什么，還是說企業要有預見性，消費潛在的未來需求是哪些、需要不需要引領消費者？第二個問題是企業到底是關注產品品質的提升，還是說更多關注營銷技能、營銷工具、營銷數據方面的運用，如何具體去側重？

       田鼎：第一個問題：滿足消費者需求和滿足消費者潛在需求，這兩者之間沒有矛盾。有些時候消費者可以明確表達出來我需要什么，我覺得當前服務不好應當做如何的改進，這也是為什么現在很多企業在搞所謂的“價值共創平臺”，像戴爾、海爾、星巴克等都有這方面的服務，消費者可以提供反饋，提升消費者需求和需要。企業在這方面肯定要兼顧到。同時消費者還有很多沒有被滿足的需求，消費者明確是知道的。但確實有很多時候消費者是不知道的自己需要什么的，像iPhone問世之前去問消費者想要什么樣的手機，消費者只能說想要質量更高的手機，但他不會告訴你我要的是觸屏手機，有各種APP和生態的手機。所以企業做營銷調研的時候千萬不要被消費者牽著鼻子走，我們要引領、迎合消費者需求。這兩類需求對于企業來說都需要同時兼顧，既要有預見性，也要同時考慮當下消費者可以明確表達的未被滿足的需要，這兩者要同時兼顧。

       第二個問題是產品更多在乎是產品品質還是營銷，這兩者完全不矛盾。真正好的市場營銷其實是從起始端開始的，在新產品研發的開始就已經考慮到消費者需要什么了，基于消費者需要什么再制造和生產產品。如果生產出來的真正是消費者需要的產品，那么就不需要做過度的營銷或者推廣l。比如說iPhone剛出來的時候有做什么廣告嗎？沒有，大家照樣排隊搶著買。一些潮牌，像Supreme、Off-White大家排著隊等著新品，需要做什么營銷嗎？不需要。好的營銷會讓壞的產品死得更快。產品品質肯定是底層最重要的，我們講營銷做得好和提升產品品質之間是不矛盾的，它們是一體的，好的營銷就是圍繞著為消費者提供更有品質、更有價值的產品和服務展開的，所以之間沒有矛盾。

       陳志俊（主持人）：謝謝各位的提問，也謝謝各位嘉賓的回答，由于時間關系沒辦法繼續提問，但是因為今天是整合實踐項目的開始，也是上財MBA新零售研究中心的啟動，所以想請各位說一句話表達一下對我們的期待和要求。

       桂久強：我們做產品，無論是進行傳統的線下渠道，還是線上的渠道新零售還是新興零售，永遠記著“產品為王”。不管是讓你的產品線下擺的貨架更顯眼，還是讓你在線上的排名更靠前，更多的是要靠工匠精神研發的優質產品。謝謝！

       鄭華：我們非常期待跟新一屆的MBA的同學一起來投身到我們新的消費市場當中，為老字號成長和轉型探索更多可能性，我也希望今后能有更多的機會能與在座的各位有更多的面對面交流的機會。謝謝！

       席世昌：很榮幸紅星美凱龍也能夠成為上海財經大學商學院的創新實驗基地。我希望在未來的日子里我們可以攜手共進，產學結合，上海財經大學商學院能夠更多的為我們的企業在實踐當中提供更多前瞻性、高屋建瓴的指導，在實踐當中可以更多的付諸實踐，進行創新，像做一個“實驗田”一樣，把企業做得更好，同時把上財學院的理論研究做得更加前沿、更加好，我是很有信心的，感謝大家！

       勞幗齡：就四個字——“知行合一”。

       田鼎：預祝學校和各位知名企業能一起持久的進行價值共創，同時為社會創造更高的價值和效益。謝謝。

       陳志俊（主持人）：再次感謝各位嘉賓，我們的論壇環節到此結束。